5%-10%的毛利差是如何形成的
酒店行业发展已经趋渐成熟的今天，除了每天炒作的资本市场的交易，我们还是探讨一些和日常经营管理有关的话题。
在同一城市，同样星级的饭店，国际集团管理的和国内集团管理的，往往最终衡量经营管理结果的经营毛利(G.O.P)水平，相差平均在5% - 10%左右的差异。对于这种差异，国内酒店管理集团往往会简单的用品牌效应来解释这种差异。品牌应该是其中一个原因，除了品牌还有我们必须明白和研讨的还有以下问题：
1. 收入结构对经营毛利的影响
客房收入的利润比餐饮收入大，这是业内人士全部明白的道理。国际酒店管理集团的收入结构，一般是客房60%以上，餐饮30%左右，其他5% - 10%。国内酒店管理集团管理的饭店，一般客房45%左右，餐饮大于客房收入，在50%左右，其它收入5%左右。这种收入结构，往往是国内酒店管理集团酒店的毛利水平不高的关键原因。
2. 为什么客房利润高却不多做
看了收入结构对于经营毛利的影响，以上的提问会自然发出。客房是住宿的收入，客源往往异地为主;餐饮除了满足住店客人的需求，可以满足当地顾客的需求。国内酒店集团客房收入比例不高的其中一个原因，还是客房的销售渠道和通路有限。目前国内酒店管理集团都投资建设了预定网络，但是销售渠道和通路远远不够。如果了解一下国际酒店管理集团的销售渠道和通路，就可以明白全球网络系统的力量：一般国际酒店管理集团的通路和渠道有集团会员、集团合作的会议组织者、集团合作的航空公司、集团合作的银行信用卡、集团的旅行和预订网络、全球各主要国家的销售中心、全球分销系统……集团层面组织的促销活动持续，不间断。
目前国内酒店管理集团一般的网络和系统还是局限于国内，有了和航空公司的合作，有了和预订网络携成、艺龙的合作，关键少有集团层面的系列宣传和促销活动。
3. 市场营销费比例之差
以上国际集团的众多活动和渠道，当然需要有费用支出。一般国际酒店集团收取各家酒店总营收的1% - 1.5%，用于全球的宣传和促销。一般酒店的市场营销费用占到总营收的5% - 6%。这笔花费表面上较高，但是带来高端高房价的顾客消费，并没有影响G.O.P的水平。国内酒店管理集团，目前一般的市场营销费用占到营业总收入，很少有超过2%的，表面上分析，这部分费用的节省，可以比国际集团更多的贡献与经营毛利。深层次分析，试问，如果允许国内酒店集团把市场营销费花费到占总营收5%的水平，花费的通路和渠道呢?从市场营销费的比例，可以看到，国际集团这个项目的费用花费通路多，距离远，高端顾客还是揽在囊中。建议国内酒店集团的是，如何进一步开拓销售通路和渠道，扩大销售半径，扩大品牌的知名度。
4. 餐饮成本的控制
国际酒店管理集团的餐饮收入，一般把控在总营收的30%左右，同时在餐饮收入的结构中，利润水平高的饮料销售，会占到食品销售的30%左右，这些结构比例，使得食品成本率把控在35%左右，而饮料成本率一般在20%左右。同样的餐饮销售，国内酒店集团往往用力错位，60%以上的酒店，做到餐饮收入大于客房收入。在餐饮收入中，饮料收入的比例往往低于20%。纵观餐饮成本率，食品成本率在45%左右，饮料成本率在30%左右。
成本率高还有两个原因，一是不像国际品牌采用成本控制电脑软件，以大厨把控为主，缺乏科学工具。另一个原因，有了工具，把控过程执行也是不力。再分析一下餐饮销售中食品和饮料的结构比例问题，为什么利润高的饮料在国内管理酒店一般销售比例不高?产品、氛围文化和推销技术，这些都是值得研讨的。
5. 能源费用的控制
国际品牌管理的酒店，从集团到酒店对于能源控制都积极采用高科技工具, 能够及时、精细地把控各项能源消耗的数据资料，并随时进行有效控制和调整，一般的酒店能源费用占比总营收在8%左右。国内自管酒店采用高科技工具监管能源消耗的不普遍，及时和有效控制方面还是处于相对凭经验的层面，能源费用和总营收的占比在10%左右，2%的差异是高科技加精细化管理的差异。
6. 高端酒店国内客源大幅增加，青睐哪类酒店
最近几年，高端酒店的客源结构已经发生了很大的变化，外国籍的客源在减少，亚洲和国内的客源在增加，按常理推理，这种改变有利国内管理酒店的高端收入增加。可事实并非如此，这部分高端消费顾客，多数还是青睐国际品牌管理的高端饭店，而没有帮衬国内品牌的饭店。原因，有消费能力的亚洲和国内顾客，往往追逐现代理念创新产品和服务，在这方面，好几家国际酒店管理集团花费巨资，请第三方专业公司帮助研究华人的喜好，研发针对性的产品。国内集团的研发能力相对较弱，又没有借用外脑的习惯，所以目前的多数同质化产品和服务，难以得到高端华人消费群的青睐。
以上六个方面，简单的分析了5% - 10%经营毛利差距的成因，但是要缩短这样的差距，没有捷径可走，打造民族品牌没有捷径可走。光有数量、有了资本市场的资金并不能使集团真正强大。
以下建议供同行商讨：
1. 国内酒店管理集团需要更多的各个专业的专家。如市场营销、餐饮、房务、人力资源、计划财务、工程等，能够在集团层面不断推出创新产品和服务内容，让各个酒店去执行。这方面，目前各个集团的资源相对有限,研发投入不够，产品和服务多以复制为主，少有创新。
2. 学习国际集团的方法和思路。在自有资源有限的情况下，借用外部资源帮助整合内部资源，提高集团的管理水平和工作有效性。
3. 经营和管理是科学的，科学的数据可以帮助各个集团理性的经营和管理。如果以上提示的结构性的收入比例能够有所变化，国内酒店集团的经营管理水平将有进一步提高，可以逐渐缩短和国际酒店集团的差距。
4. 在没有把集团化层面的系统建设完成，不要急于多拿酒店扩大地盘。多花点时间搞好集团化层面的系统建设。不要认为系统建设就是集团预定网络，这是集团层面基础系统的一个方面，还有很多方面需要去建设。
在集团系统建设、会员制建设等方面，经济型起家的管理集团学到了国际品牌管理的精髓，国内高端等级管理集团应该加强这两方面的学习能力。不铺好路，很难走好路，明年的洗牌和竞争将更加激烈。